Agile Entwicklung verspricht so viel, dass sie zu einem unerreichbaren Traum werden kann. Tatsächlich sind viele agile Implementierungen, die von der "Graswurzelebene" kommen, noch unausgereift. Die Akzeptanz ist lückenhaft, während die Ruinen des veralteten, meilensteinreichen Produktentwicklungsprozesses bestehen bleiben. Ja, Du bist agil, aber Dein Tun existiert in einem größeren Planungsrahmen.
Die Wahrheit ist, dass Führungskräfte Meilensteine haben, und das ist das Umfeld, in dem agile Entwickler leben. Aktiengesellschaften werden verwaltet und müssen sich an jährlichen Meilensteine halten, weil die Wall Street die Unternehmen vierteljährlich misst. Unternehmen gehen Verpflichtungen gegenüber Investoren ein und werden für die Erfüllung dieser Verpflichtungen belohnt. Der nach außen gerichtete Teil Ihrer Organisation arbeitet nach Wasserfall-Annahmen und damit verbundenen Planungszyklen.
Wir haben mit Unternehmen gearbeitet, die einen Hybrid entwickelt haben, der einen Übergang zwischen agilen Teams und Wasserfallprozessen ermöglicht. Es ist nicht nur so, dass diese Systeme koexistieren können - die Schaffung eines reibungslosen Übergangs zwischen ihnen ist die beste Lösung.
Viele Prinzipien der Agilität gelten auch für Führungsteams. Zum Beispiel sind Anordnungen wie: "Geschäftsleute und Entwickler arbeiten täglich zusammen", "Projekte erfordern motivierte Einzelpersonen, Unterstützung und Vertrauen" oder "Persönliche Gespräche sind am effizientesten" nicht spezifisch für Entwicklerteams, Sprints, Scrum Master oder irgendeinen der Apparate der Agilität. Es gibt keinen Grund, warum diese Prinzipien nicht auf jeder Ebene oder innerhalb jeder Funktion oder jedes Teams im Unternehmen funktionieren sollten. Die Annahme solcher Prinzipien steigert die Leistung des Führungsteams und stellt eine Möglichkeit dar, die Akzeptanz von Agilität zu erhöhen.
Eine weitere Möglichkeit besteht darin, einen strategischen Prozess zu schaffen, der es den Teams ermöglicht, beweglich zu bleiben und gleichzeitig die Bedürfnisse der oberen Führungskräfte für längerfristige Planungszyklen zu berücksichtigen. Unternehmen, die einen reibungslosen Übergang und klare Integrationspunkte zwischen Agilität und Wasserfall schaffen, erhalten das Beste aus beiden Welten.
Wir haben Teams mit einem phasenweisen Prozess, mit Meilensteinen und Gate-Reviews, bei der Entwicklung eines hybriden Ansatzes und der Einbettung von Sprints in einen strukturierteren Entwicklungsprozess unterstützt. Einige dieser Teams hatten Vorlaufzeiten von bis zu 18 Monaten. Sie haben diesen langen Zeitrahmen in Sprints unterteilt und diese dann in ihren Altprozess eingebettet, wie in der Abbildung unten dargestellt. Das Unternehmen stellte fest, dass die Einbettung von Sprints in eine größere Struktur die Entscheidungsfindung beschleunigte. Die Unterteilung eines längeren Entwicklungsprozesses in kleine, erreichbare Schritte mit Ergebnissen nach einem festen Zeitplan bewahrte den Fokus des Teams und sorgte dafür, dass das Projekt am Laufen blieb und die Zeitvorgaben komprimiert wurden.
Wie haben sie das geschafft? Durch Release-Planung. Während bei den epischen Plänen ein produktstrategischer Ansatz verfolgt wird, bei dem mehrere Projekte betrachtet werden, betrachten die Release-Pläne ein einzelnes Projekt und seine Abhängigkeiten über einen Zeitraum von neun Monaten (oder ähnlich). Release-Pläne sehen eine Spanne von vielen Sprints vor, um den Zeitpunkt der Veröffentlichung festzulegen. Meilensteine bestimmen den Release-Plan, während Sprints das Mittel zum Erreichen des nächsten Meilensteins sind.
Source: TCGEN
Der Release-Plan steuert:
Kritische Abhängigkeiten zwischen Projekten
Produkteinführung für Kunden
Die internen Meilensteine, eingebettete Sprints, um sie zu erreichen
Release-Pläne behandeln jeden Meilenstein als einen Release-Punkt. Sie bilden eine natürliche und strategische Verbindung zwischen Agilität und Wasserfall.
Einer unserer Kunden stellte fest, dass durch die Einbettung des agilen Prozesses in einen Wasserfallprozess mittels Release-Planung Statusbesprechungen entfallen. Da Demos und Deliverables für jeden Sprint definiert werden, blieb der Status der Projekte während des gesamten Prozesses klar. Solange das Team bei jedem Sprint wie geplant arbeitet und liefert, sollten die Manager sie in Ruhe lassen. Erst wenn das Team vom Kurs abzukommen scheint, wird es das Management informieren und eine neue Vereinbarung über eine Baseline für den Sprint auslösen.
Die Einbettung von Sprints in einen größeren Prozess stellt die richtige Rolle des Managements wieder her und ermöglicht es dem Team, erfolgreich zu sein.
Eine Herausforderung des Kulturwandels besteht nach wie vor darin, dass sich Manager an eine Welt anpassen müssen, in der sie die Teams befähigen und eine gewisse Kontrolle aufgeben müssen. Das Management hat seine Kontrollstrukturen, während agile Teams die Freiheit brauchen, kreativ zu sein. Ein hybrider Prozess, der die Planungsvorteile des Wasserfalls mit der Geschwindigkeit, Kreativität und Energie der Agilität nutzt, bringt diese beiden Bedürfnisse in Einklang.
Skalierbare Agilität erfordert die Umstellung einer gesamten Organisation auf ein neues Paradigma. Dabei handelt es sich um ein umfangreiches Veränderungsmanagement, das in vielen öffentlichen Unternehmen angesichts der Welt außerhalb des Unternehmens nur schwer zu bewältigen ist. Eine bessere Lösung ist ein hybrider Prozess, der die Notwendigkeit einer längerfristigen Ausrichtung des oberen Managements anerkennt und gleichzeitig die Energie von Scrum bewahrt. Das ist nicht nur machbar - es ist das Bestmögliche.
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